本文全文首发于《电商·卖家》杂志2015年9月刊，内容有删节。
转载请注明：文陈曦编辑王晶菁
诞生于2004年的女包品牌猫猫包袋是淘系少数超过十年的品牌，也是最早一批卖家成长起来的互联网品牌，曾连续多年夺下类目第一的桂冠，却在2013年后遭遇滑铁卢，销量下滑。再次受到业界关注，则是与韩都衣舍联姻的消息。一个是寻求新生的行业老将，一个是风头正劲的多品牌战略践行者。两者的联合，也让双方各自发展轨迹有了新的契机。
精品、平价、快时尚
在2004年期间，还有哪个商业环境比电商更接近梦想，一则《女孩网上销售玉石月入十万》的消息，让侯学刚对电商产生了憧憬。从玉石到毛绒玩具，他尝试过很多商品，最终选择了包包。这与最初的淘宝聚集了大量的女性用户有关。在选定商品后，就开始寻找货源，在跑了多家批发市场后，他感到方向不对，“大家货品都一样，没有定价优势，必须到源头去。”而离他最近的箱包集散中心就位于河北白沟。开店第二年，侯学刚开始接触箱包供应链，与此同时也有了“做品牌”的想法，以“猫猫包袋”注册了商标。
但在电商初创时期，工厂并非如此容易打通。先是直接从市场的档口拿货，但是档口货质量参差不齐，大多是厂家淘汰下来的产品。随后，也尝试直接向厂家订货，但做惯了大单的厂家，对小订单毫不在乎，时常出现色差、做工不细致等问题。“我只能反复和他们强调包是有灵魂的，尺寸、版型、车线都要认真。”也就是在这样的磨合过程中，让他从一个只懂看款式的门外汉，变成箱包工艺专家。后期，还会反过来会教车工应该如何缝制边角线等。“一些款式工厂说做不了，我就自己拆开研究，再告诉他们怎么做。”
如此到了2006年下半年，店铺的订单已经足够让几家工厂工作量饱和，就再也不存在沟通不畅的问题。甚至，他还借钱给工厂进行资金周转，配齐更多的生产设备。在他看来，猫猫包袋前期之所以会取胜，就在于定位“精品、平价、快时尚”。
“首先必须是精品，这样才有回头客；其次就是平价，同等质量的包，别人卖300元，我卖100元；还有就是快时尚。”侯学刚说，年轻女性对包并没有太大的品牌依赖度，只需要款式新潮，且更换频率高。高频消费的商品售价不能过高，因而其必须从生产加工的环节压缩成本，对供应链进行掌控。发展到后期，除原有的白沟生产基地外，公司在广州也设立了合作工厂，并在北京设立品牌创意中心，主导设计研发。
如此分地而治的方式虽然加大的管理成本，但对于实现品牌快速研发和投入生产起到了很大的帮助。此后的很长时间，店铺的销量一直处于稳步增长阶段，2009年、2010年、2012年，均获得类目第一。彼时与其齐头并进的热销店铺，以及两年内发展起来的箱包新秀，相较于猫猫包袋在产品开发和销售上还是有一定距离。
图为猫猫包袋团队，居中者为侯学刚
高昂的试错代价
2012年，猫猫包袋单个淘宝店铺年销售量突破200万只，这在当时，以一个非服饰类目的商家销售能力来说已经是一个庞大的数字。但多年的拼搏，往返于多个城市之间，让一心扑在工作上的侯学刚身心疲惫，萌生“退意”。“一方面是想给自己放个假，另一方面也是想给团队更多的锻炼机会，顺带培养职业经理人。业务做大了，总不能还是我一个人顶着。”然而，令人措手不及的是，迎接他回归的是销售规模的直线下降。
问题出在哪里？其实他心里很清楚，猫猫包袋之所以在前期有所积累，都依赖于超强的执行力，凡事都是自己一人抓，即便在北京、白沟、广州都设有分公司，但由其一人掌控和决策，各方面沟通也顺畅。但只要他离开，各地之间的沟通和协作就出现了问题。“当时虽然有几个部门的主管，但没有绝对的老大，管理架构上也出现了问题。”创业团队强执行，但管理和战略规划弱，这些问题在这个步履蹒跚的家庭协作式团队中一一暴露出来。
此前基本是家庭协作式管理模式，所有问题都是他一个人说了算，下面的人只管做事情。“这种方式可以做事，但做不成大事儿。”他思索着今后的两个发展方向，一是继续个体户，所有事情还是自己一把抓；二是把公司做大，但做大的基础就是规范化、健康化，他选择了后者。慈不带兵义不养财。为了吸纳更多优秀的人才，并调动现有人员的积极性，在北京重新组建了团队，并将原本设在白沟的办公点搬迁至北京，对团队成员进行专业培训。在此过程中，也淘汰了一批不愿意接受改革的老员工。这次阵痛一直到今年5月份完成。
合并后的重生
在很长一段时间里，猫猫包袋都处于默默耕耘阶段，很少对外宣传，甚至极少做直通车和钻展推广，更多的是依赖于800多万用户之间的口口相传。而如今，商业大环境变了，消费者在升级换代，后来者居上。虽然产品与口碑不可或缺，但品牌营销是必修课。
“老赵说你要喊出去，互联网企业更注重传播。”同是山东人，侯学刚和韩都衣舍创始人赵迎光很早便相识，对其擅长的东西也很了解。“韩都很优秀，互联网时代确实需要营销。”此外，韩都衣舍在公司管理架构上的健康体系，以及长远规划也是其注重的。“一开始就按照十万单销量的规模来设计架构，大部分公司不会这么想。”侯学刚仍然记得，他此前就输在了管理上，因而再次出发，他必须长一智。
今年7月9日，韩都集团宣布与猫猫包袋成立合资公司。对外新闻中，双方宣称将联合资源，在三年内打造出最具影响力的互联网箱包品牌孵化平台。在侯学刚看来，两个品牌之间有一定的互通性，比如都定位于快时尚。
“现在的互联网品牌发展和孵化，必须依托于比较完善的生态体系下，单打独斗很难胜出。”侯学刚说，与韩都衣舍合作，不仅是因为资源优势整合，更重要的是与其整个合伙人体制的沟通与了解。“这几个人直接成了我的合伙人，他们都失败过，我也失败过，这对我们来说是一笔财富，让我们走的更近。企业的发展，选对合作伙伴很重要，大家品格相近，志同道合很关键。在决定合并后，猫猫包袋的公司从北京搬到了济南，让团队在韩都的大环境中相互融合与学习。他发现两个品牌之前的路径是相反的，韩都一开始就是授权试错，从小组制不断磨练试错到成熟，所以现在的体系十分稳固，而自己是先老板能力掌控，然后团队试错，一试就发现其存在的漏洞。或许正是由这么多互补的地方存在，让其可以以镜正身。
未来是群体作战
再次出发，侯学刚开始思考箱包市场到底有多大。
未来，对于品牌和公司他已经有了两套规划。将猫猫包袋作为一个快时尚女包品牌继续培育，逐渐扩充风格和品类，接下来会成立多个子品牌单独运营。箱包势必也会从配饰成为必备品，承担更多的时尚功能，猫猫会成为一个时尚符号。“女孩可能有很多只包，但其中有一只一定是猫猫包袋。”
对于公司未来的定位是做一家箱包行业的生态公司，并将公司的供应链体系开放给同行，与同行合作。他理解的箱包供应链改造可分成4部分，即上游原料整合、柔性供应链整合、设计研发集群的设计能力整合、以及IT信息化的整合。而将这4个环节整合资源后，就能做到供应链生产成本的最有效降低，也是其实现“平价快时尚”的关键。“我始终觉得好东西不一定是贵的，只要把模式做透，就便宜了。”侯学刚介绍说，基于这套体系合作生产后，一只包的生成本可以降低20%。
在这个生态体系中，公司提供的是供应链支持，但合作品牌仍可保留其独立的基因，去研发生产，双方只是以一种合作的方式去释放箱包类目的生产产能，提高效率，如此才能给行业以新的刺激。“未来线上的商业形态，一定是集群作战，否则成本太高，不具备竞争力。此外，加上资本的进入，个体的竞争压力会非常大。”
创业有感：
对于夫妻、兄弟家族团队的看法
很容易产生决策方面的冲突，甚至毁了家庭和情分，企业要走的长远一定要有健康的机制。家族店、夫妻店转型比较好的也会成功，但是在淘品牌里很少见。
对箱包行业的看法
还是拥有很大的市场潜力，我们卖包，最多的时候一年单店销量超过200万只，现在很多高端品牌也没有达到这个数字。且现在线下的市场还没有开发出来，商场内箱包店铺永远在角落，所以线下的商业格局还没有形成。轻奢品牌MichaelKors和KateSpade的崛起都是很好的例子。
如何看待竞争对手
未来的企业一定是开放性的，没有什么竞争对手。要懂得你的客户群体，为他们提供价值，总是把别人当竞争对手，以竞争对手为目标就会非常局限，要以市场为目标才能走远。
未来中小卖家如何生存
未来就是洗牌的过程，要么抱团要么回归个体户，好比一条小鱼在鱼缸和在大海的区别，所以生存必须要有鱼群。
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